新增约 300 万成本，太贵了
只看眼前现金支出，答案很快：不涨。
- 新增工资是多少
- 本年度利润会少多少
想全 · 算实 · 看远
01想得到什么？收益与价值
02要付出什么？成本与风险
03会放弃什么？机会成本
04时间会改变什么？长期与窗口
05还有更好的方案吗？比较与调优
06怎样知道错了？验证与复盘
01
先别学名词
为什么“全员涨薪 20%”不能只看工资成本？
同一个决定，只换一个观察范围，结论就可能完全不同。
留人、招聘和竞争防守也有价值
把关键收益、外部竞争和长期能力放进来，再量化最关键的三项。
- 核心人员流失会损失什么
- 重新招聘和磨合要花多少
- 竞争对手挖人会怎样影响业务
广义 ROI 的第一步不是除法，而是把影响结论的要素找全。
02
一张总地图
宽度找全，深度算实，高度换视角
三者不是三个并列名词，而是一条有先后关系的决策链。
顺序：漏项时不要急着精算；视角不对时，算得再准也可能选错。
03
宽度：找全
先把看不见的收益和成本叫出来
默认自己一定会漏项。用“列、推、建、查”补齐，而不是靠一次头脑风暴。
列冷静罗列，还有吗？推沿用户、货物或项目时间线走一遍建用业务公式或分类框架拆解查请专家、老兵或相似案例检查
04
深度：算实
不是所有决定都要建模型，但重要决定不能只凭感觉
决策分析的深度，要和试错成本、不可逆性、影响周期与不确定性匹配。
这件事该算到哪一层？
把关键收益、成本和风险列出来，标出决定结论的前三项。
一张有权重的清单
可逆、低成本、信息较清楚的选择
只有能统一口径时，才进入狭义财务计算回报比 = 可归因产出 ÷ 完整投入完整投入必须包含获客、产品、履约、退款、资金占用和支持成本；不同行业先统一口径。
05
高度：换视角
局部算得很划算，也可能是公司最不该做的事
四个高位问题，专门检查短视、部门本位与资源错配。
先问一句
把时间拉到三年，结论会不会反过来？
- 能力会复利还是折旧
- 成本会一次性发生还是持续累积
- 今天的选择会形成什么习惯与路径依赖
常见稀缺资源负责人时间与注意力管理精力产品 / 研发 / 销售 / 运营预算与现金流物理空间用户接触机会
06
真正的高阶用法
ROI 不只是判断做不做，更是把“不太行”改成“很值得”
优秀方案通常不在第一版。拆开收益与成本，才能一轮轮拉价值、降成本。
按城市组队竞赛
不做新鲜感、城市归属
城市人数极不均衡，很难匹配，也容易不公平
往上拉：增加收益与价值方案一 → 方案二 → 方案三往下降：减少成本与风险
07
案例不是拿来抄答案
看清每次误判，到底少了哪一个维度
先看六个完整案例，再展开全部案例地图。
老带新漏算产研成本
只算活动奖励，看到收入不错就准备复制。
补上产品、研发和运营投入后，回报明显下降。
每一种被占用的资源都是成本。
展开完整案例地图共 24 个案例
老带新漏算成本、孵化器地推、辍学养鱼、租厂房、囤国产芯片、法律服务投放
识别漏项、证明式分析和不完整公式三天两夜教研、打车上班、全员涨薪、疫情降薪、自主开发游戏、拒绝买断
观察视角提升与方案迭代三江源公益商业化、电话外呼获客、送水站获客
练习把故事拆成经营单元和转化公式换工作、放弃 300 万订单、体育装备、研学游、信贷合作、加入团队、卖生产线、自研对讲机、芯片采购
覆盖个人、团队与公司三种决策08
把方法真正用起来
从发现决定，到复盘判断，形成五步闭环
这一步
识别高试错成本、不可逆、长期占用资源的选择。
最容易踩的坑：把重要选择伪装成一句“先试试”。
信息 → 逻辑 → 判断 → 行动
出现分歧时，从结论往下挖：大家掌握的信息是否一致？判断权重是否一致？成功和失败的标准是否一致？
结果 → 过程 → 迁移 → 能力
哪项收益没出现、哪项成本超预期、哪条假设判断错了？下次遇到什么场景可以复用这次认知？
09
带一个真实决定来练
不要填“要不要做项目”，要写清选项、资源与验证标准
先写初版，再回来补宽度、加深度、抬高度。内容会自动保存在当前浏览器。
广义 ROI 不是一道财务公式，而是一套科学决策方法。先用宽度找全关键收益、成本和风险；再让分析深度匹配决策的重要性，从排优先级、部分定量、定量公式走到完整财务模型；最后用长期、公司、机会成本和时间窗口四个视角检查局部最优。ROI 拆开后还要反复拉价值、降成本，形成信息、逻辑、判断和行动共识，并用真实结果复盘原来的假设。